スパイマニュアルに学ぶ、会社で成果を出すための行動

ビジネスに身を置くすべてのみなさまこんにちは。ななうみです。
CIAのスパイマニュアルに記載されていた11の行動から、会社で成果を出すための方法を逆説的にまとめてみましたよ。
ご覧いただいて会社での振る舞いに活かしていただければと思います!

スパイ

CIAのスパイマニュアルに学ぶ「会社をダメにする11の行動様式」

以前、ON OFF AND BEYONDの記事でCIAのスパイマニュアルをもとにした「会社をダメにする11の行動様式」を紹介しているのを見かけました。
スパイの人がとるためのさぼりマニュアルみたいなものらしいのですが、その11の行動様式とは以下のようなもの。意訳を記事元から引用します。

  • 「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする
  • 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上
  • 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない
  • 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より上層部の決断を仰がなくてよいのか、といった疑問点を常に指摘する
  • 前回の会議で決まったことを蒸し返して再討議を促す
  • 文書は細かな言葉尻にこだわる
  • 重要でないものの完璧な仕上がりにこだわる
  • 重要な業務があっても会議を実施する
  • なるべくペーパーワークを増やす
  • 業務の承認手続きをなるべく複雑にする。一人で承認できる事項でも3人の承認を必須にする
  • 全ての規則を厳格に適用する

出典:ON OFF AND BEYOND

今回の記事は上記の内容をもとに、会社でこのように行動すれば成果が出やすいのでは?という方法をまとめてみました。
その理由についても僕なりにまとめていますので、だれかの参考になれば幸いです。

会社で成果をだすための11の行動

会社が成果を上げられない理由はいくつか考えられるが、どの理由に対しても明確に言えることが一つだけあります。
それは、意思決定や一つ一つの施策に対するスピードを速めるということです。
1つのプロジェクトに3カ月かかる会社と、4カ月かかる会社では年間で進められるプロジェクトが1つ。10年間で10プロジェクト異なる計算になります。
その一つ一つで得られる経験は異なると思うが、より多くのプロジェクトからより多くのナレッジを蓄積したほうが、ビジネス的には優位に立てるということに異論がある人は少ないでしょう。

CIAの行動様式は徹底的にそのスピードを鈍化させるということに尽きます。
以下ではそれらをどのような行動に変えればよいか、僕らがどのように組織の中で働きかければよいか?という点に置き換えて記載しています。

プロジェクトの見込み成果に対するスピード感を意識して遂行する

「注意深さ」というのはある程度必要な要素だと思います。
しかし、そこにばかり注力していては事業で成果を上げることはできません。
1年かけて50の成果を上げるよりも3カ月で25の成果をあげられる方が、年間の成果数は多いのです。
時間をかけてROIが悪くなると、そもそもそのプロジェクト何のためにやってるんだっけ?他にもっと筋のいいプロジェクトあったよね?となります。

大切なのは、プロジェクトの効果にたいして適切な対短距離を走れるかどうか。ということかなと思います。

クリティカルな問題をはらむ場合を除き、委員会は設置しない

クリティカルな問題とは、会社や状況によって異なると思いますが「個人情報の取り扱い」だったり「就業規則の制定」であったり。
事業を行う上で必要な決まり事の中で、問題になると多大なコストの支払いが必要になるケースを指します。

そういった場合は、委員会を設けていろんな観点からリスクを検討する必要があると思いますが、そういったもの以外であれば最少人数で進めていく方が効果を最大化できる場合が多いと思います。
問題が起こってもそれが些細なものであれば、支払うコストよりも得られるメリットの方が大きいですよね。
現場でどんどん進めていくと成果が出やすい状況を作れるでしょう。

指揮系統はあってもいいが、現場の裁量を大きく持たせておく

指揮系統は、統制を取るという意味では必要なものだと思います。
しかし、何でもかんでも上の意見を仰がないと決められない。というのでは、事業はスムーズに進展しません。
そもそも、上層部が現場のことを細かく理解していないというケースの場合、本当にその承認が必要なのか?という問題もあります。

現場で決められることは決めてしまう。
現場で決められない少しスケールの大きな方針や指針については、上層部に決めてもらう。というように役割をわけて、ある程度大きな裁量権を現場に持たせておくことがスムーズな進行に寄与するでしょう。

組織の位置づけにこだわらず柔軟にコミュニケーションを行う

先述した指揮系統の話と被る部分が大きいのですが、コミュニケーションパスがおかしくならない程度であれば柔軟に相談してよいかなと思います。
上層部が判断するべきことと、現場で判断することをある程度の範囲で決めておくというのも一つの手だと思います。
明確に権限が決まっていれば、規定された権限内の判断はスムーズに現場で行うことができます。

一度決議されたことはよほどクリティカルな内容でない限り蒸し返さない

後から観点が追加されて、クリティカルな問題を抱えた場合を除いて、議論は蒸し返さない方がスムーズです。
大体の場合、蒸し返した議論も「仮説」にすぎず、会議室でやり取りしていても「仮説を検証するための仮説を話している」だけになってしまいます。
どうせ仮説なら一度決めたことで進めて、フィードバックを受けて改善したほうがよいですよね。

言葉尻にこだわることで得られるメリットと手間を常に比較する

一昔前までは言葉尻にすごく細かかった印象がありますが、最近では社内のコミュニケーション方法も多様化して砕けた文体でやり取りしているところも多いと思います。
どうしてそのような方向に進んだかというと、言葉尻に事細かにこだわってもメリットあんまりないんですよね。
せいぜい、文書を見る人が気持ちよくなるくらい。
それも定型化された文章にみなれると気持ちよくも感じない。ので、砕けていていいからサクサクやり取りできる方がスムーズですね。

言葉尻にこだわるのは、顧客や不特定多数のユーザに送る文章に限ってしまってもいいんじゃないかな。と個人的には思っています(顧客の場合は仲のいい担当者であれば、砕けてもいいかなと)。

重要でないものは得られるメリットと比較して妥当な範囲で仕上げる

一つのプロジェクト、施策のなかでも「重要な部分」と「重要ではない部分」というのは存在しています。
その重要ではない部分は、多少粗があってもそのまま通してしまう。という判断も時にはありかなと思います。
粗を埋めるために半日かかるんだけど、得られるメリットが50円しかなかった。とかであれば、その半日分で別の仕事を進めておく方がいいですよね。

重要な業務がある場合はそちらを優先する

重要な業務がある場合は、業務を優先しましょう。
おおよその会議は「業務を進めるために意思決定をする場」なので、その会議によって目の前の業務がおろそかになるのは本末転倒ですね。
会議も重要で、業務も重要である場合は会議を他の時間にずらすか、業務を他の人が担当できるかどうか考えてみるとよいかなと思います。

ペーパーワークを減らす

ペーパーワークって多くの場合は誰かを説得したり、理解させたりするのに必要なものですよね。
そういった業務にかける時間は極力減らして行きましょう。
本来の仕事は「いかに新たな価値を創造できるか」だと思いますので、時間をかけるべきはペーパーワークじゃなくてその価値創造のための思考や制作なんですよね。

業務の承認手続きを簡潔にする

承認が複数人になればなるほど業務は鈍化していきます。
承認者は少数、もしくは現場が裁量を持つことで最短で行動に移すことができますよ。

規則は遵守しつつ、柔軟に対応する

基本的に規則は遵守しますが、時によって柔軟に対応するとよいでしょう。
何でもかんでも規則を守らないとダメ!となってしまうと、本来的には体調不良で休む時も「余った有休」を消費してはいけない。とかになるはずなんですよね。
でもそれがだめだというケースは少なくて、大体承認されると思います。

誰もがケースによって規則に対して柔軟な行動をとっているはずなので、普段の業務でもそういった行動をとれるとスムーズに成果につながりそうですよね。

ななうみ
スムーズに物事が進まなかったり、鈍足だったりすることを大企業病なんていいますよね。やらなくていい仕事をやりすぎていたり、本来必要ではない手続きを踏んでいたり。なかなかスムーズに仕事が進まないな…と思った時には、この11点が適切に行われているかを考えてみるとよいかもしれません。きっと、どこかにボトルネックがあることだと思いますよ。そのボトルネックを解消するように働きかけて労働環境やコミュニケーションパスが整備されれば、成果の出しやすい会社になることでしょう。

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